Scandalul iaurturilor: Cum ar fi putut fi evitată una dintre cele mai grave crize apărute în România

Scandalul iaurturilor cu fructe suspecte de dioxină a zguduit cu 7 ani în urmă industria de produse lactate din România. Implicațiile acestuia au fost atât de grave, încât cazul Danone a ajuns subiect de studiu atât pentru specialiștii în domeniul gestionării situațiilor de criză, cât și pentru studenții de la unele dintre facultățile din țară.

Două loturi de iaurturi cu fructe care aparțineau Danone România au fost suspectate în acea vară că ar conține o cantitate mai mare de dioxină decât în mod normal. Produsele au fost retrase de pe piață de către Autoritatea Națională Sanitară Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor (ANSVSA) pentru realizarea unui set de analize, iar reacția consumatorilor nu a întârziat să apară.

Chiar dacă analizele de laborator s-au dovedit a fi negative, unii dintre români au evitat o perioadă îndelungată de timp să mai cumpere iaurturi, în special pe cele cu fructe.

Teama lor a fost alimentată și de reacția întârziată a producătorului de lactate și a dus la trei luni de scăderi ale vânzărilor Danone. Reprezentanții companiei au fost nevoiți să investească sume importante, în lunile de după declanșarea scandalului, în campanii de promovare.

Cum trebuia, de fapt, gestionată criza Danone

Toate aceste complicații, care s-au reflectat negativ și asupra industriei de profil, ar fi putut fi evitate dacă la acea vreme ar fi fost angajat un consultat care să îi ghideze pe șefii companiei și să le ofere acestora soluția pentru gestionarea corectă a crizei în care se aflau.

„Este un caz despre care știm astăzi că nu a fost chiar bine gestionat la momentul respectiv. Toată lumea se aștepta ca producătorul să intervină. A făcut acest demers printr-o vedetă TV, dar la mult timp după ce faptul se consumase și, în conștiința publică, evenimentul deja se sedimenta”, a declarat pentru gândul Lucian Vînătoriu, crisis management specialist și unul dintre partenerii firmei de consultanță Hostile Context Management.

„Este ușor de spus retroactiv, dar este posibil să se fi găsit în momentul respectiv soluții mai bune și anume să se fi ieșit foarte rapid într-o primă instanță și să se fi admis faptul că este posibil să existe o problemă. Să spună ”, adaugă el.

Vînătoriu spune, totodată, că astfel de situații de criză dificile apar de cele mai multe ori în companiile foarte mari. „Reprezentantul local spune ori până circulă informația aceea de la hearquarter până la nivel local durează. Criza deja s-a răspândit”, este de părere specialistul.

„În situația Danone a lipsit exact acest răspuns rapid care să admită sau să clarifice problema apărută din punctul de vedere al publicului consumator”, adaugă el.

Chiar dacă Danone nu a gestionat corect, în opinia specialiștilor, situația de criză cu care s-a confruntat în 2007, astăzi compania care produce iaurturi în România de 15 ani rămâne lider pe piața locală pe acest segment. Anul trecut Danone a înregistrat venituri de 109 milioane de euro.

QUIZ

Ce sfaturi le dă specialistul în situații de criză șefilor din România

Unul dintre cele mai importante lucruri pe care trebuie să le facă un șef de companie este acela de a se asigura că în momentul în care o situație de criză apare are persoane care să se ocupe competent de aceasta. Astfel, primul sfat pe care îl dă Lucian Vînătoriu patronilor români este acela de a face training-uri cu factorii de decizie din companie pentru ca aceștia să poată lua deciziile potrivite într-un astfel de moment dificil.

„Nu e lucru ușor pentru că într-o companie nu se întâmplă două crize la fel”, spune Vînătoriu.

Marile companii sau firmele în care există deja o cultură a riscului sunt pregătite să implementeze rapid planuri de business continuity și business recovery. Acest lucru nu se întâmplă însă în cazul multor firme mijlocii și mici. De asemenea, un plan „pe puncte” nu poate fi conceput pentru că fiecare situație de criză este diferită.

„Planurile de recuperare sau de continuitate a afacerii trebuie să implice o doză mare de flexibilitate. Din experiența noastră ele suferă tocmai din acest lucru. Planurile sunt făcute ca și cum criza aceea ar urma anumiți pași, ori crizele se întâmplă aleatoriu, când te aștepți mai puțin și cu o amploare pe care nu ai anticipat-o”, conchide specialistul Hostile Context Management.