EXCLUSIV VIDEO | Ce face și ce știe un negociator ca să salveze vieți. „Starea emoțională trebuie să fie o constantă, nu ne permitem luxul să oscilăm”
Negociatorul, parte din echipa de intervenție în cazul acțiunilor speciale, trebuie să fie un psiholog veritabil, care prin măiestria cuvintelor, comportament, atitudine și mod de abordare a situațiilor-limită, să reușească să detensioneze, să salveze vieți fără a mai fi nevoie de intervenția în forță. La nivelul Poliției Capitalei, există o astfel de echipă de negociatori folosiți în momente critice, fie că vorbim despre tentative de suicid, lipsiri de libertate sau revendicări agresive în care subiectul recurge la luări de ostatici.
Coordonatorul acestei echipe, comisarul șef Bogdan Căpruci, a dezvăluit, într-un interviu la GÂNDUL EXCLUSIV, care sunt momentele de mare încărcătură emoțională din viața de negociator, cum se antrenează această echipă pentru a depăși orice prag de risc care poate duce la un deznodământ tragic și cum este gestionată această activitate.
Bogdan Căpruci este specializat în crimă organizată și psihologie. A început să lucreze ca negociator în 2007, iar din 2008 și-a format propria echipă. Are peste 500 de cazuri rezolvate cu succes, unele dintre acestea fiind cazuri mediatizate, altele nu, însă dincolo de senzațional, satisfacția de a salva vieți este prioritară.
Comisarul șef Bogdan Căpruci, șeful Biroului Misiuni Speciale din cadrul Serviciului de Acțiuni Speciale (SAS) al Poliției Capitalei, a vorbit în interviu și de perioada pandemiei, în care restricțiile au pus presiune majoră pe psihicul multor oameni și a dat ca exemplu un caz aparte al unui bărbat care și-a pierdut soția din cauza virusului ucigaș, iar el, infectat cu SARS-CoV-2, se hotărâse să încheie socotelile cu viața.
Pe București, în perioada pandemiei, ați avut cazuri foarte multe? Cu toate restricțiile, din ce ați văzut pe teren, s-au înmulțit în perioada pandemiei cazurile de violență domestică, de depresie, de suicid, de tentative de suicid?
Da, pot să vă spun pe date statistice că, într-adevăr, situația operativă, din acest punct de vedere, și în ceea ce privește modul nostru de acțiune a fost mult mai solicitant. Faptul că noi toți am experimentat această perioadă, a pus presiune și a relevat problematici care poate nu erau atât de evidente, erau latente.
Presiunea aceasta care a fost pusă, confuzia, anxietatea care ne înconjura, a relevat tot felul de problematici care erau în stare latentă și, inevitabil, a apărut componenta de conflictualitate. Fie că a fost vorba de o conflictualitate intrinsecă, fie că a fost vorba de o conflictualitate în spațiul în care își desfășurau activitatea membrii familiei sau cu vecinii, lucrurile au escaladat și, inevitabil, a trebuit să răspundem.
Odată cu relaxarea restricțiilor, și situația s-a mai calmat. Nu spun că s-au dus foarte mult, ci pur și simplu au căpatat o altă nuanță, adică evoluția a fost un pic alta, asta din punctul meu de vedere și în ceea ce privește situația operativă și cifrele.
Cazul unui bărbat care voia să se sinucidă după ce soția decedase de COVID
Ce caz ați avut atunci, care v-a rămas în minte, în toată perioada asta, în ultimii trei ani?
Foarte multe cazuri. Cele mai relevante au fost cele legate de unul dintre membrii de familie care a decedat din cauza COVID, iar celălalt a fost infectat sau a fost depistat și el pozitiv și, pur și simplu problematicile asociate, comorbiditățile pe care el le avea, gândurile acestea, situația depresivă pe care el o experimenta, travaliul acesta de doliu pe care îl avea, Inevitabil, a apărut cu ideația suicidală, a apărut cu ideea că singura soluție pentru el nu e decât asta.
Am avut o situație cu un bărbat, căruia i-a murit soția. A fost depistat pozitiv și pentru noi a fost așa… Era în context.
Ce ați făcut, cum ați negociat cu persoana respectivă?
Din fericire, a comunicat cu noi, a relaționat cu noi, a încercat să ne explice ce s-a întâmplat, cum vede el lucrurile. L-am ascultat, am încercat să comunicăm cu el, ne-a permis accesul în apartament, pentru că nu dorea, inițial.
Cum ați aflat de caz?
O solicitare la 112, chiar el a sunat. Solicitările acestea 112 câteodată vin chiar de la subiecți. Ei încearcă, prin forma aceasta, să solicite sprijin, să solicite ajutor și nu știu cum sau ce să facă. Este greu când ești într-o situație în care capacitatea ta emoțională este limitată, gândurile tale sunt, cumva, în același lucru și singura soluție pe care tu o vezi este această descătușare, făcând un gest tragic.
A creat, în același timp, și posibilitatea de a comunica, iar pe noi când i-am răspuns apelului, ne-a văzut, poate, simple persoane cu care el urma să mai discute. Dar a fost o chestie pozitivă pentru el, o experiență pe care, ulterior, sper că a depășit-o, pentru că nu ne-am mai întâlnit cu el și n-am aflat, ulterior, că a făcut vreun gest. Momentul acela critic, pe care el îl experimenta, a fost depășit.
”Orice problemă poate fi rezolvată căutând ajutor”
Spuneați, într-un alt interviu pe care l-ați avut în urmă cu niște ani, că suicidul este o soluție permanentă la o problemă temporară. Sfatul dumneavoastră, ca negociator, ofițer psiholog, este ca, în astfel de situații-limită, să pună mâna – dacă nu au alt sprijin – pe telefon și să sune la 112 și sunteți acolo să oferiți suport?
Da, vom răspunde de fiecare dată când suntem solicitați. Vom răspunde pozitiv, este foarte clar. Soluția de suicid este una permanentă. Orice problemă ai avea, cred că se poate rezolva sau o poți rezolva căutând ajutor, fie căutând ajutor într-o zonă de specialitate – psihoterapie, recuperare terapeutică -, fie sunând la 112, pentru că nu găsești altă formulă și poate că, în momentul acela de trăire și de intensitate emoțională puternică, nu vezi altă variantă.
Sunt momente critice prin care trece un om. Fiecare dintre noi am experimentat, ca să spun așa, un episod depresiv sau o situație de limită. Dacă îmi permiteți, am să folosesc o metaforă: episodul acesta depresiv este ca o simplă răceală sau poate fi precum este o simplă răceală, sau poate să ne ducă în spectrul celălalt, la un șoc anafilactic ori o pneumonie ireversibilă.
Spectrul acesta de manifestare, fiecare dintre noi îl experimentează, unii de intensitate mai mică, alții de intensitate mai mare. Noi suntem acolo să răspundem, să încercăm să identificăm cam pe unde stau lucrurile și ce putem face concret pentru persoana respectivă. Au fost situații când a trebuit doar să-l ascultăm, doar atât, doar să-l ascultăm. Faptul că a găsit pe cineva cu care să vorbească, să verbalizeze problematica cu care el se confrunta, a fost suficient ca să detensioneze lucrurile.
Au existat, însă, și eșecuri. Ați avut eșecuri până acum?
Decizia de a trăi sau muri, până la urmă, este a omului, indiferent ce facem noi, și noi facem în general demersuri de diligență. Demersul nostru neapărat unul de rezolvare este unul de diligență, adică facem tot ceea ce este necesar, tot ceea ce ține de pregătirea, formarea, experiența noastră, pentru ca lucrurile să se ducă într-o direcție pozitivă sau către un rezultat pozitiv și persoana respectivă să depășească acel moment critic.
Acum, da, aveți dreptate. Au fost și situații când determinarea, modul în care a înțeles persoana respectivă că, indiferent de demersul nostru, a luat o altă decizie și și-a pus în aplicare planul.
Aveți cazuri sau ați avut cazuri în care ați fost solicitați de către vreun martor aflat sub protecție?
Nu, până acum nu am avut astfel de situații.
Scopul debriefingului pentru negociatori
La fiecare acțiune de acest gen, negociatorii, trebuie să facă un debriefing. Cum are loc acest debriefing?
Da, după situația pe care am gestionat-o, ne întâlnim și avem ședință de debrief. Ședința de debrief are două paliere: are o componentă procedurală, executivă, despre cum s-a desfășurat activitatea, ce s-a făcut, ce pași s-au urmat, dacă am respectat procedura, cadrul normativ legal, și latura cealaltă, cum ne-am simțit, experiența emoțională, cât de mult ne-a afectat, cât de influențabil sau neinfluențabil, cât de eficienți, experiența noastră, ca oameni. Pentru că expunerea, care este rolul, de fapt, și pentru una, și pentru alta? Pe de-o parte, să înțelegem pașii procedurali și să vedem dacă ceea ce am desfășurat acolo am respectat cadrul legal, formal, și tot ce ține de partea de deontologie profesională, ca expertiză profesională, iar latura cealaltă ține de partea emoțională, de trăire.
Expunerea repetată a polițiștilor și a negociatorilor, în principal, că și ei sunt oameni, la evenimente traumatice sau în relația directă cu evenimente traumatice carențează emoțional.
V-ați simțit traumatizat vreodată după un astfel de caz, în care ați fost negociator?
Sunt diferite tehnici prin care depășești momentele respective. Da, sunt momente traumatice la care ești expus. Stai de vorbă, poate, ultima dată cu un om în viață și, inevitabil, lucrurile acestea îți pot afecta capacitatea ta de concentrare, modul în care tu interpretezi lucrurile, emoția, starea ta dispozițională, modul cum privește lucrurile.
Vă urmărește eșecul? Dacă aveți un eșec.
Eșecul este sau poate fi partea experienței noastre. Încercăm să-l compensăm prin pregătire, prin formare, prin expertiză, dar el este la fel ca și riscul. Încercăm să-l minimalizăm, să-l ducem într-o zonă în care este gestionabil și nu să devină o componentă care să ne copleșească. Atât timp cât lucrurile sunt gestionabile sau în spectru de control, ele sunt în continuare – acesta este și scopul debriefing-ului – operative, adică pot în continuare să-și desfășoare activitatea în zona operativă.
Când ele afectează capacitatea ta de răspuns operativ, atunci este clar că trebuie să faci un pas lateral și să găsești alte soluții, întâi să o rezolvi pe a ta. Nu poți să te duci la o speță sau să te duci să gestionezi o problemă de criză când ești și tu într-o criză. Noi ne ducem acolo într-o formă de stabilitate, de echilibru, pentru a gestiona o problemă instabilă.
”Trebuie să fii apt de misiune, la noi nu merge cu «Hai că merge și așa»”
Dar poate că se întâmplă ca negociatorul să aibă o problemă familială, o nemulțumire financiară, o perioadă de stres și, brusc, sună telefonul noaptea și trebuie să fie acolo, la fața locului. Cum faceți să vă găsiți urgent echilibrul, să lăsați deoparte toate problemele și cine vă asigură acel apt de misiune?
Nu se întâmplă așa, este un pic altfel, în sensul în care noi, prin etapele astea de debrief, prin ședințele de pregătire, discutăm și de problemele pe care le avem și, cumva, din timp știm cine este apt și cine, poate, trebuie să facă o pauză acum sau nu îl solicităm la spețe, pentru că știm că trece printr-o perioadă dificilă.
Deci vă cunoașteți foarte bine problemele.
Este foarte important, pentru că este o muncă eminamente de echipă și trebuie să lucrezi în echipă. Lucrul în echipă înseamnă să-l cunoști pe cel de lângă din tine, și cu problemele pe care le are. Este și o componentă de maturitate emoțională a echipei să-și recunoască singură problemele pe care le are, chiar dacă sunt lucruri foarte intime, pentru că suntem toți expuși unei componente de risc în relația cu criza, iar dacă o componentă de vulnerabilitate din interiorul echipei se manifestă acolo, inevitabil ne afectează pe toți.
Noi trebuie să știm din timp dacă poți participa, nu poți participa, care este situația cu tine, cum stai, să știm dacă ne putem baza pe tine și îți aduci aportul de evaluare și profesionalism în cadrul echipei sau nu. Și spunem ”pas”. OK, poate că este bine să îți iei un concediu medical, un concediu de recuperare și să vii când ești pregătit și pot răspunde alături de noi.
Cerințele noastre sunt foarte clare, acolo trebuie să fii apt de misiune. Nu merge cu: ”Hai că merge și așa”. Nu merge și așa!
Și după debriefing vă duceți și la o bere?
Inevitabil, și partea aceasta umană – relaționarea asta, cunoașterea – este foarte importantă, ține de coeziunea echipei, s-o vezi în diferite momente, în diferite situații, pentru că te cunoști altfel, altfel relaționez, altfel interacționez cu ei. De pe poziția mea, este o prioritate pentru mine să cunosc oamenii, să știu ce pot să facă, și cu bune și cu rele, cu atuuri, cu aspecte unde sunt ei foarte buni și unde trebuie valorificați, și aspecte unde poate mai au de îmbunătățit, și acolo trebuie să se concentreze sau să-și aloce resurse să le îmbunătățească. Sau, din contră, să investească acolo unde calitățile lor sunt foarte bune și să performeze pe domeniu.
Valoarea echipei de negociatori este testată în situații de criză
V-ați enervat vreodată în timpul unei negocieri?
Este o vulnerabilitate. Starea emoțională a negociatorului trebuie să fie o constantă. Nu ne permitem luxul să oscilăm.
Nu vă permiteți luxul, dar totuși spuneați că sunteți oameni. înainte de toate.
Este un exercițiu de control al emoțiilor. Autocontrolul este o calitate a negociatorului și el trebuie să și-o exercite – asta nu poate fi decât prin exercițiu, dacă nu o ai.
Și v-a învățat la FBI…
Am învățat foarte multe lucruri acolo, da, este adevărat. Și din tot ce am învățat, încercăm să aplicăm în practică. De cele mai multe ori, ne iese, adică rata noastră de succes este destul de mare. Este adevărat că, probabil, mai sunt lucruri pe care trebuie să le mai învățăm și să le dezvoltăm – atât la nivelul echipei, cât și la nivel individual, prin studiu individual, prin componenta autodidactică, pe care o are fiecare dintre noi.
Echipa compensează sau ajută prin elementele pe care le are, de calitate, de valoare, de pregătire și își compensează unele elemente, cu celelalte.
Asta înseamnă că trebuie să fiți ca frații, să vă luați apărarea și să fiți ca un monolit.
Valorile acestea ale echipei sunt testate în situația de criză. Ele sunt testate cât de bine este, cât de bine au lucrat în echipă, cât de bine s-au pregătit, cât de bine se cunosc între ei, pentru că toate lucrurile alea sunt expuse.
Recunoștința, componentă a satisfacției profesiei de negociator
Ce vă doriți, la nivel personal, în viitor, referitor la carieră? Ce credeți că ar fi important să importăm noi din ceea ce fac cei de la FBI – pentru că ați fost acolo instruit – și să aducem aici. Ce ne lipsește?
Am adus și am încercat să implementăm ce se poate implementa de acolo. Oamenii au înțeles, au acceptat modelul acesta pe care noi l-am dezvoltat. Are rezultate, este eficient, au văzut rezultatele și s-a dovedit că este o practică foarte bună, pe care se poate extinde, dar acesta este un model. Pot fi aduse și alte modele, nu este unicul. Pur și simplu, asta este ceea ce am făcut noi, nivelul la care am ajuns.
Deci se pot îmbunătăți.
Absolut. Pot fi testate și toate celelalte modele sau pot fi aduse în lucru și vedem care dintre ele este cel care se aplică cel mai bine pentru răspunsul nostru operativ.
Ce ne lipsește nouă din ce ați văzut că aveau ei acolo și noi încă nu avem?
Avem particularități. Nu știu dacă ne lipsește în mod deosebit ceva, dar avem particularități. Vă dau un singur exemplu, ca să înțelegeți la ce mă refer: societatea americană implică utilizarea armelor, care au o extindere destul de mare. Utilizarea lor într-o situație de criză, inevitabil, implică ”Situation Drive Strategy”, adică, inevitabil, implică modul de abordare, strategia, răspunsul, resursele care sunt alocate pentru un astfel de dispozitiv. Clar că diferențele sunt foarte mari. La noi, nefiind implicate direct armele de foc, inevitabil, răspunsul are alte particularități – iată un exemplu concret de diferență.
În ceea ce mă privește, sunt mulțumit de realizările pe care le-am avut până acum, de modul cum a răspuns organizația, că a înțeles despre ce este vorba, ce putem face, care este plusul nostru de valoare pe care îl putem aduce în desfășurarea unei astfel de situații, în soluționarea ei. Îmi doresc ca lucrurile să evolueze, construcția aceasta și implementarea proiectului negociator, ca linie de muncă, să se dezvolte, oamenii noi, care vin acum în structurile noastre de intervenții, să înțeleagă că este o profesie care îți dă satisfacții – la finalul misiunii, vezi clar cum stau lucrurile și simți, ai experiența aceasta.
Și mai este o componentă, cea legată de recunoștință. S-a întâmplat – nu de multe ori, dar s-a întâmplat – să ne întâlnim cu acele persoane, ulterior, la perioade diferite, și pur și simplu să ne mulțumească pentru că le-am ajutat să depășească acel moment, să ne strângă mâna. Este o chestie de recunoștință, care poate părea simplă, dar ea este încărcată cu foarte multă recunoștință și chestia asta este foarte puternică.
Prima parte a interviului poate fi urmărită aici:
CITEȘTE ȘI: