GÂNDUL FINANCIAR. Recrutarea managerilor de top. Andrei Ion, SHL: „Avem un fetiș pentru aplicarea expertizei”. Care sunt abilitățile necesare unui lider

Managerii români sunt mai orientați către respectarea regulilor decât pe comunicare și creativitate, arată un studiu recent, și tind să fie promovați pe baza competențelor tehnice, a specializării. Pentru alegerea persoanei potrivite într-o funcție de conducere, cu atât mai mult în contextul muncii în pandemie, un candidat trebuie să dea dovadă inclusiv de abilități de coach și mentor, au explicat invitații emisiunii GÂNDUL FINANCIAR.

Profilul managerilor români este diferit față de cel din alte state, arată rezultatele unui studiu extins, realizat de compania SHL pe un eșantion de aproximativ 3.000 de manageri din România, în special din multinaționale.

Andrei Ion: „Specializarea tinde să fie glorificată în România”

„Observăm că ai noștri manageri și ai noștri profesioniști au anumite tendințe care diferă de ceea ce întâlnim în alte state. Nu neapărat contrar, dar ce am observat noi se leagă foarte bine de influența mediului educațional. În România suntem încurajați încă din școală, în liceu și mai departe cînd ne specializăm, suntem încurajați să devenim specialiști, să devenim experți, să ne specializăm într-un subdomeniu și specializarea tinde să fie glorificată în România, atât în mediu educațional, cât și în mediul de business”, a explicat Andrei Ion, Country Cluster Lead SHL România, Bulgaria, Cehia, Serbia și Slovacia, la GÂNDUL FINANCIAR.

SPORT Marian Iancu, sceptic în privința TRANZACȚIEI Dan Șucu – Genoa 1893: „Se atrag bani dacă ai și rezultate. Altfel, te costă foarte mult”

11:25

POLITICĂ Ilie Bolojan: „Premierul urmează să fie propus de PSD, iar ministerele urmează să revină, conform discuțiilor și ponderii fiecărui partid”

11:12

Managerii români manifestă o orientare accentuată către planificare și organizare (44%), leadership (41%), luarea deciziilor(39,5%) și respectarea instrucțiunilor și a procedurilor (38,86%). În schimb, în rândul angajaților cu rol de manageri găsim mai puține persoane cu competențe ridicate în comunicarea informațiilor (24,4%), aplicarea expertizei și a tehnologiei (25,8%), învățare (26%) sau creativitate și inovație (aproape 28%), conform primului Audit al Potențialului Managerilor și Profesioniștilor din România realizat de SHL România.

Astfel, tendința în corporații este de a promova cei mai buni specialiști: cel mai bun agent de vânzări devine șef de echipă de vânzări, după care director de vânzări la nivel național. „Avem un fetiș pentru aplicarea expertizei”, subliniază Andrei Ion.

„Singura problemă e că atunci când vorbim de astfel de tranziții, de la specialist la manager, și mai departe la roluri care implică influențarea unui număr mai mare de oameni, nu ni se mai cere să fim experți, iar a fi experți este chiar cel mai rău lucru pe care-l putem face. Important este să învățăm să lucrăm cu ceilalți, să ne bazăm pe expertiza lor, nu să ocupăm noi spațiul cu propria noastră expertiză”, explică Andrei Ion.

Iar când această expertiză este cuplată cu tendința pronunțată de a respecta reguli și proceduri – mai mulți decât ne-am aștepta în rândul populației de manageri – impactul asupra businessului și în special în ceea ce privește inovația este destul de mare. „Cred că plătim ca țară aceste costuri, deoarece dacă ne uităm în mediul de business – evit generalizările, nu toate businessurile din România nu sunt inovative – însă în general suntem o țară către care se externalizează servicii de business destul de de bază, care nu presupun un nivel foarte mare de creativitate, ci care presupun mai degrabă implementare”, consideră Andrei Ion.

„Nu cred că e o diferență genetică sau biologică, mai degrabă cred că e diferența culturală. Oamenii sunt învățați să exprime la locul de muncă fix acele componente despre care au învățat în trecut că sunt așteptate de ceilalți, care aduc rezultate, care aduc note mari, evaluări bune ale managerilor direcți. Eimportant să ne uităm la ce evaluăm și recompensăm, pentru că asta vom primi pe termen lung. Dacă recompensăm aplicarea de proceduri, memorizarea și sarcini care nu presupun colaborare, o prezentare de informații într-o manieră non-automatizată și non-algoritmică, atunci ceea ce vom primi în continuare e o forță de muncă ușor dezechilibrată din acest punct de vedere și de-aia ne vom chinui să găsim specialiști pentru rolul care au o componentă mai creativă”, a conchis Andrei Ion.

„Cred că e bine să luăm în calcul în momentul în care angajăm și în momentul în care ne promovăm oameni în companie, să mergem dincolo de expertiza tehnică, să ne uităm dincolo de angajatul care vine întotdeana la timp la program și care respectă întotdeauna normele și regulile și să ne uităm și spre alte tipuri de caracteristici care s-a putea să devină mult mai valoroase”, recomandă Andrei Ion.

Dan Berinde: „Abilitățile de coaching sunt considerate deja parte componentă a unui leaderdership performant”

Dan Berinde, Managing Partner, Coaching Partners, face distincția dintre competențe, în funcție de roluri. „Avem o aplecare predilectă spre a respecta proceduri, instrucțiuni, reguli, iar în partea a doua a clasamentului găsim comunicare sau alte elemente, asta în condițiile în care la nivel mondial sunt deja niște ani de când abilitățile de coaching sunt considerate deja parte componentă a unui leaderdership performant. Un lider performant nu trebuie să fie coach, dar abilitățile de tip coaching vor face parte din portofoliul lui”, a explicat și Dan Berinde, Managing Partner al companiei Coaching Partners, la GÂNDUL FINANCIAR.

„Prea adesea îl luăm pe cel mai competent într-un anume job și îl facem șeful colegilor lui pentru că este cel mai competent într-un anumit rol. Ne scapă din vedere adesea că făcându-l șeful colegilor lui îi schimbăm rolul, pentru care avem nevoie de alte competențe, atitudini și comportamente decât erau necesare în rolul anterior. E o scăpare care adesea ne costă”, a subliniat specialistul. Angajăm oamenii pe baze de competențe și ne despărțim de ei pe bază de comportamente, este concluzia lui Dan Berinde.

Care sunt criteriile de selecție pentru un manager de top

Recrutarea persoanei potrivite în rolul de manager are la bază nu doar compențele profesionale, tehnice, a explicat, la GÂNDUL FINANCIAR, Alexandra Ene, consultant la Signium – Stein & Partner, companie de consultață specializată în exercutive search.

„Clienții au tendința de a veni de multe ori cu câteva rânduri scrise – vrem un om care să știe asta, asta asta. Și nu e niciodată doar despre asta. Este despre a înșelege businessul în totalitate, despre a alinia stakeholderii (parțile interesate – engl.)– cu cine va lucra omul respectiv, cum arată echipele, care sunt direcțiile businessului în sine”, a explicat Alexandra Ene. Specialiștii în executive search iau astfel în calcul competențe, abilități, personalitate, motivație, energie și de abilitățile coaching și mentori ale potențialilor viitori manageri,

Mai ales anul trecut s-a observat necesitatea abilităților de comunicare și coaching, de îndrumare a echipelor. „Brusc, managerii s-au trezit în imposibilitatea de a mai trece pe la calculatoare să vadă ce fac oamenii, și atunci au trebit să fie coachi și mentori și să-și țină oamenii aproape și să-i motiveze și să găsească alte modalități de a-i implica”, a explicat Alexandra Ene.

Un exemplu de semnal de alarmă pentru schimbarea abordării de management dat de Alexandra Ene este organizarea unui teambuilding online, la începutul pandemiei, în care angajații se uitau unii la alți și la ceas, așteptând să se termine timpul alocat.

„Tocmai de aceea, când ne uităm la o recrutare ne uităm la un întreg peisaj a ceea ce ar trebui să fie omul respectiv ca să dea direcția care trebuie, care să se potrivească, care să aibă aceste atât de importante abilități de leadership, nu numai strategice și nu numai competențe tehnice”, a subliniat Alexandra Ene.

Grila de recrutare a top managerilor este adaptată în permanență, iar specialiștii lucrează cu diferite instrumente care să îi ajute să completeze profilul ideal. „Lucrurile se schimbă de la zi la zi, de la an la an. Nu avem o matrice de competențe pentru un rol de marketing pe care o folosim și în 2000, și în 2020, și în 2040. Lucrăm individual pe fiecare proiect. Noi suntem foarte optimiști cu privire la piața muncii și la viitorii manageri și la colaborarea dintre tinerii manageri și managerii seniori, pentru că au foarte mult de învățat unii de la alții”, spune Alexandra Ene.

Trenduri pe piața recrutărilor

„Ce putem să observăm dacă vorbim de noua generație de manageri este că sunt pregătiți, experiența noastră este una favorabilă cu ei, vedem manageri din ce în ce mai tineri, care studiază prin străinătate, studiază la universități de top, MBA-uri (Master of Business Administration – engl.), EMBA-uri (Executive Master of Business Administration – engl.), investesc în partea de educație, fie personal, fie companiile în care activează, sunt foarte competitivi și foarte determinați”, spune Alexandra Ene.

Dincolo de competențele profesionale, în cazul companiilor străine, în decizia de alegere a managerilor cântărește și naționalitatea acestora. Există în continuare multinaționale care țin foarte mult să aducă manageri de naționalitatea companiei, după cum explică Alexandra Ene, în ideea de a le insufla probabil angajaților locali un anumit tip de cultură care este și la compania-mamă, și nu pentru că ar fi mai bine pregătiți. „Dar vedem într-adevăr acest trend de a căuta experiență internațională, dar înțelegere locală și avem într-adevăr clienți, atât la nivel de servicii, cât și la nivel de producție, care caută oameni locali care să înțeleagă foarte bine cultura locală și care să poată să coaguleze echipele”, a precizat consultantul.

În plus, alegerea unei persoane din exterior sau, dimpotrivă, promovarea unui angajat propriu reprezintă o decizie direct corelată cu obiectivele și tipologia companiei. „Sigur că persoanele din interior aspiră, dar dacă acea companie este într-un moment în care trebuie să dea un suflu nou, atunci poate optează pentru a aduce un manager din afara companiei. Poate când managerul se retrage pe motiv de pensionare și vor să continue direcția pe care au mers, se pot gândi să promoveze pe cineva din interior. În funcție de obiective, se pot gândi să promoveze pe cineva din financiar, din sales (vânzări – eng.) sau de marketing, pentru că, în general, top managerul evident dă tonul la tot ce se întâmplă în restul companiei”, a detaliat Alexandra Ene.

Autor

Madalina Prundea

Absolventă a Universității „Babeș-Bolyai” din Cluj-Napoca, Departamentul de Limbi Moderne Aplicate din cadrul Facultății de Litere, Mădălina Prundea a debutat în presa regională, la „Evenimentul ... vezi toate articolele